IPD na Prática: o Caso do Sutter Medical Center Castro Valley

Palavras-chave

• IPD
• Entrega integrada de projetos
• BIM
• Lean Construction
• IFOA
• Coordenação de projetos
• Value Stream Mapping
• Big room
• Aprovação faseada
• Hospitais
• Gestão de projetos
• Estudo de caso

Por que revisitar um caso de 2009

Quando o estudo foi publicado, o BIM (Building Information Modeling) já deixava de ser novidade na indústria americana de arquitetura, engenharia e construção (AEC) e o IPD começava a ocupar o lugar de palavra da moda. A própria autora observa que o termo só tinha ganhado uso amplo no ano anterior e já aparecia no discurso de fornecedores de software de colaboração. Havia, porém, poucos projetos reais para mostrar. O outro exemplo que a autora cita era a reforma de um edifício existente para a sede da divisão de AEC da Autodesk, em Waltham, no estado de Massachusetts; um hospital novo era um desafio de outra escala.

Dezessete anos depois, o caso continua valioso por um motivo simples: ele mostra o IPD funcionando no nível do cotidiano, com cronograma apertado, meta de custo rígida, órgão aprovador exigente e pessoas que erram. Não é um manifesto, é um registro de campo. E quase tudo o que ali se discute, de quem modela o quê à maneira de comunicar uma mudança, independe do tipo de contrato e pode ser aplicado no próximo empreendimento brasileiro.

Um relato em andamento. O estudo descreve o projeto em março de 2009, ainda nas fases de projeto e aprovação. As datas futuras que ele cita (licença, início das fundações, fim da obra, mudança) eram previsões naquele momento, e os resultados eram parciais. Esta publicação mantém essa distinção em todo o texto.

O que é IPD, e o que ele não é

IPD é a sigla de Integrated Project Delivery, a entrega integrada de projetos. Em 2009 o termo ainda não tinha definição oficial, e o estudo adota a definição de trabalho publicada em 2007 pelo conselho californiano do American Institute of Architects (AIA California Council). Por ela, a entrega integrada junta pessoas, sistemas, estruturas de negócio e práticas num processo colaborativo, para reduzir desperdício e ganhar eficiência em todas as fases, do projeto à fabricação e à construção. Dois pontos dessa definição merecem ser guardados.

O primeiro: os princípios do IPD servem a vários arranjos contratuais e não dependem de um modelo único de contrato. O segundo: o mínimo que um projeto integrado exige é colaboração estreita entre o proprietário, os projetistas e quem vai de fato construir, do início do projeto até a entrega. Na prática, a equipe costuma ir bem além desse tripé. Princípios, papéis e incentivos do modelo estão detalhados no guia de IPD publicado no mesmo ano pelo AIA e pelo AIA California Council.

A inspiração veio de modelos alternativos testados fora dos Estados Unidos, com destaque para a aliança de projeto (project alliance) australiana, que, segundo o estudo, já tinha sido aplicada com sucesso em 30 a 40 empreendimentos. O guia de alianças publicado em 2006 pelo Tesouro do estado de Victoria resume a lógica desse modelo: quase todos os riscos são compartilhados, e todos ganham ou todos perdem conforme o desempenho coletivo. O mesmo guia registra que as primeiras alianças australianas surgiram no início dos anos 1990, em grandes projetos de petróleo e gás. O contraste com o modelo tradicional, o projeto-licitação-obra (design-bid-build), ajuda a entender o que muda de fato:

A tabela é uma síntese didática dos dois modelos, não uma regra: há contratos tradicionais com muita colaboração e contratos ditos integrados em que ela nunca acontece. O que o caso do Sutter Medical Center Castro Valley (SMCCV) mostra é o que muda quando a colaboração deixa de ser boa vontade e passa a ser estrutura, com pessoas, rotinas, ferramentas e incentivos desenhados para ela.

IPD não é um software nem um selo. É uma decisão de governança: quem participa, desde quando, com qual informação e sob quais incentivos.

Um hospital contra o relógio sísmico

O empreendimento era um hospital novo de 130 leitos, que ocuparia o lugar do Eden Medical Center, em Castro Valley. O escopo ia além do prédio: incluía melhorias no campus, mais estacionamento e, depois da mudança, a demolição do hospital antigo. A conta, de US$ 320 milhões, era inteiramente da Sutter Health, rede sem fins lucrativos com mais de 60 unidades de saúde no norte da Califórnia. Por isso, o estudo apresenta o SMCCV como o primeiro plano abrangente de reconstrução hospitalar financiado sem recursos do contribuinte no condado de Alameda, onde fica Castro Valley. O detalhe pesa no resto da história: um proprietário que paga sozinho e vai operar o edifício tem motivo e autoridade para mudar a forma de contratar.

O motivo da obra, porém, não era apenas modernização. Em 1994, meses depois do terremoto de Northridge, a Califórnia aprovou a lei de segurança sísmica hospitalar conhecida como SB 1953 (de Senate Bill, projeto de lei do Senado estadual), que exige que os hospitais do estado continuem de pé e em funcionamento depois de um grande terremoto. Na redação original, os prédios hospitalares de maior risco precisavam ser adequados até 1º de janeiro de 2008, com possibilidade de prorrogação até 1º de janeiro de 2013. Era esse o limite que valia para Castro Valley: segundo o estudo, o prédio original, de 1954, não poderia mais ser licenciado como hospital de cuidados agudos a partir de 1º de janeiro de 2013. Leis posteriores voltaram a estender prazos para outros hospitais, mas não mudavam a situação do projeto em 2009. A autora acrescenta que a Sutter e a direção do hospital viram na exigência a chance de ir além da segurança estrutural e repensar o próprio modelo de atendimento.

Um prazo regulatório inegociável muda a natureza do problema: atrasar deixa de ser um custo e passa a ser a perda da licença para operar.

Por que o modelo tradicional não fecharia a conta

O SMCCV não era um caso isolado. A lei sísmica obrigava a Sutter a adequar várias unidades dentro da mesma janela de tempo, e uma carteira assim expõe a rede, em muitas frentes ao mesmo tempo, aos males conhecidos das obras grandes: atraso, estouro de orçamento e, no fim, disputa judicial. Para a rede, mudar a forma de contratar projeto e obra era uma questão de carteira, e não de um empreendimento só. Segundo o estudo, o IPD surgiu como alternativa viável justamente quando o SMCCV começava.

O projeto somava três restrições, e o estudo afirma que nenhuma delas podia ser atendida pelo caminho convencional:

No projeto-licitação-obra, o ciclo de projetar, orçar, revisar e licitar é iterativo e longo. A saída habitual para ganhar tempo, o fast track, sobrepõe projeto e obra, mas tende a elevar o risco de retrabalho e de aumento de custo, porque a obra começa sobre decisões ainda instáveis. A Sutter adotou então o IPD no SMCCV, combinado com os princípios da construção enxuta (Lean Construction) e com tecnologias como o BIM.

O IPD não foi escolhido por ser moderno, mas porque as restrições do empreendimento não cabiam no processo tradicional. É o problema que escolhe o método, e não o contrário.

Onze organizações, um só time

O núcleo foi montado cedo, ainda no planejamento, e assinou uma versão preliminar do IFOA (Integrated Form of Agreement, a forma integrada de contrato), documento que compromete as partes a atuar como equipe de IPD. O IFOA foi desenvolvido para a Sutter Health pelo advogado Will Lichtig, do escritório McDonough, Holland & Allen, que atendia a rede (BALLARD, 2008). Segundo a revista Engineering News-Record, a ENR (POST, 2011b), o IFOA foi lançado em 2005, atualizado em 2007 e é um contrato relacional que limita a responsabilidade das signatárias, com exceções, ao lucro que cada uma põe em risco. Nos usos anteriores, só proprietário, arquiteto e construtora assinavam; segundo a DPR Construction, a construtora do empreendimento, o SMCCV foi o primeiro a reunir também consultores de projeto e empresas instaladoras como signatários. O estudo anuncia dez partes, mas relaciona onze organizações. Outra reportagem da ENR, publicada no mesmo dia, esclarece a conta: são a Sutter Health e outras dez signatárias, e o acordo preliminar de compromisso foi assinado no fim de 2007 (POST, 2011a). A lista completa, agrupada por papel:

Duas escolhas dessa formação merecem atenção. A primeira é a presença das empresas instaladoras de mecânica, hidráulica e elétrica num papel de design-assist, isto é, apoiando o projeto antes de executá-lo. Quem vai fabricar e montar os sistemas participa da definição deles, e o conhecimento de fabricação entra no desenho enquanto mudar ainda é barato. A segunda é a existência de um integrador dedicado: a GHAFARI, escritório de arquitetura e engenharia conhecido pelo uso de tecnologias avançadas, atuava como consultora responsável por conduzir a construção enxuta e o BIM no projeto.

O estudo também deixa ver por que considerava o time sólido: arquitetura e construção estavam com empresas avançadas em tecnologia (a Devenney Group, especialista em saúde, com mais de cem profissionais em projetos do setor no Texas e na Califórnia e uso extenso de BIM, e a DPR, que já tinha trabalhado com construção enxuta em outras obras da Sutter), e as demais, segundo o estudo, tinham experiência razoável com BIM. O núcleo, em outras palavras, não foi aprender BIM e construção enxuta no SMCCV: boa parte já chegava com essa prática a um dos primeiros projetos IPD de grande porte dos Estados Unidos.

Há um detalhe operacional que costuma passar despercebido: o IPD levou as empresas a mudar sua forma habitual de trabalho e a dedicar pessoas em tempo integral ao projeto, enquanto, no processo tradicional, cada profissional costuma dividir-se entre três e quatro projetos ao mesmo tempo.

Colaboração exige disponibilidade. Um projetista dividido entre quatro obras não participa de uma decisão coletiva: ele responde a ela depois, quando o custo de mudar já subiu.

O contrato: preço, risco e incentivo

Em março de 2009, o time trabalhava sem preço fechado. O compromisso preliminar deixava para o contrato final, a ser negociado perto do início da obra, no verão americano de 2009, as duas peças que definem o risco de cada um. A primeira é o teto de custo, que no IFOA se chama EMP (Estimated Maximum Price, preço máximo estimado) e que o estudo compara ao GMP (Guaranteed Maximum Price, preço máximo garantido) dos contratos convencionais. A segunda são os incentivos de participação nos resultados, estendidos a todas as empresas e ligados a entregar no prazo e abaixo do orçamento.

A ordem dos acontecimentos também ensina. O time começou a trabalhar como equipe, sob um compromisso preliminar, antes de fechar o preço. Isso inverte a sequência habitual, em que primeiro se fixa o valor e depois se descobre, na execução, o quanto as partes estão dispostas a cooperar.

Reportagens e estudos posteriores detalham como o incentivo funcionava. A Sutter cobria os custos das outras dez signatárias; se o empreendimento estourasse o orçamento, elas perderiam parte do lucro ou todo ele, e, se ficasse abaixo, dividiriam a economia com a Sutter (POST, 2011a). Um relatório do laboratório de sistemas de produção da Universidade da Califórnia em Berkeley acrescenta que o contrato final, já com o EMP, foi assinado pelos onze parceiros em agosto de 2009, que todo o lucro das signatárias ficou em risco, reunido num fundo comum, e que metade da contingência do IPD não gasta até o pagamento final ia para esse fundo (DENEROLLE, 2011). O desenho é simples de enunciar e exigente de praticar: o lucro de cada empresa passa a depender de uma conta que nenhuma delas controla sozinha.

Quando o lucro de cada empresa depende do resultado do empreendimento, empurrar o problema para o vizinho deixa de ser uma estratégia vencedora.

Aprovação em etapas: o prazo que não cabia

Na Califórnia, projetos hospitalares passavam, em 2009, pela análise do OSHPD (Office of Statewide Health Planning and Development), o órgão estadual responsável pelas edificações de saúde. Em 2021, o OSHPD deu lugar ao Department of Health Care Access and Information (HCAI), e a sigla OSHPD sobreviveu como nome da divisão que cuida das edificações hospitalares. Segundo o estudo, a análise de um projeto convencional levava normalmente de 16 a 24 meses depois da entrega, até a emissão das aprovações e da licença. Esse intervalo simplesmente não cabia no calendário do SMCCV.

A equipe adotou então uma revisão em etapas (phased review): em vez de entregar tudo de uma vez, submetia ao órgão pacotes de documentos de construção já totalmente coordenados, um de cada vez. O último conjunto, com o pacote estrutural, foi entregue em dezembro de 2008. O plano descrito no estudo era este:

O plano teve um desvio, e o estudo o registra sem rodeios. O programa clínico, que define quais serviços, fluxos e ambientes o hospital terá, é a decisão de que todas as outras dependem; por isso, quando ele se mostrou mais complexo do que o previsto, a direção e a equipe preferiram dar-lhe o tempo necessário, mesmo passando da data do cronograma. Segundo a autora, a conta fechou pelos dois lados: graças ao IPD e às ferramentas e estratégias tratadas nas próximas seções, a fase de projeto terminou no prazo mesmo assim, e o encurtamento ainda reduziu custos, porque as horas faturadas foram muito poucas no período extra. A lição serve para qualquer cronograma: proteger a decisão que sustenta todas as outras custa menos do que refazer o que foi decidido em cima dela.

Fatiar a aprovação só faz sentido se cada fatia chegar ao órgão realmente coordenada. Do contrário, a revisão de um pacote reabre a do anterior. Por isso a estratégia regulatória e a estratégia de modelagem são, na prática, a mesma decisão.

Modelo primeiro, papel por último

Como o SMCCV reunia um terreno desafiador, uma forma arquitetônica complexa e restrições de prazo e custo, o estudo considera o BIM indispensável ali. Mais interessante do que a ferramenta, porém, é a estratégia que a equipe montou em torno dela. Essa estratégia pode ser resumida em seis princípios:

O conceito de último momento responsável vem do pensamento enxuto. O Lean Construction Institute o define como o instante em que o custo de adiar uma decisão supera o benefício do adiamento, ou o momento em que não decidir elimina uma alternativa importante. Decidir cedo demais obriga a fixar uma solução com informação incompleta e, depois, a desfazê-la; decidir tarde demais faz perder alternativas e pressiona a obra. O ponto certo é o último em que ainda se decide sem perder opções importantes. Aplicado às pranchas, significa não congelar em papel o que o modelo ainda está resolvendo.

Os portões arbitrários são o equivalente, em processo, das paredes entre disciplinas. Quando a informação só pode avançar ao fim de uma fase contratual, e não quando ela está pronta e alguém precisa dela, o projeto acumula esperas que ninguém vê. Tirar esses portões não significa abolir marcos de aprovação, e sim deixar que a informação madura siga adiante sem aguardar a burocracia da fase.

Cada disciplina na ferramenta que domina

O SMCCV não impôs uma plataforma única. Cada empresa trabalhou com as soluções em que tinha experiência, e a integração aconteceu na revisão conjunta dos modelos. As ferramentas citadas no estudo, em 2009, eram estas:

Vários desses produtos mudaram de nome ou de dono desde então, o que não altera a lição, porque a integração não estava nos programas: estava em quem trabalhava junto sobre o mesmo modelo. O estudo cita dois pares. O engenheiro de instalações (MEP, de mechanical, electrical and plumbing) e o detalhista desenvolviam juntos um mesmo modelo, e o arquiteto fazia o mesmo com a construtora, com apoio da equipe da GHAFARI. Por cima desses pares, as revisões frequentes do conjunto no NavisWorks traziam a experiência de todas as disciplinas para o início do projeto, quando testar outra solução ainda custa pouco.

O caso contradiz a ideia de que integração exige todo mundo no mesmo programa. Na leitura da FABIM, o que integrou a equipe foi a combinação de três coisas: um modelo federado revisado em conjunto, a troca digital direta do modelo de projeto para o orçamento e a fabricação, e um ritmo fixo de coordenação. O estudo não detalha como os arquivos passavam de um programa a outro, e é aí que quem quiser repetir o arranjo precisa trabalhar: em termos de Plano de Execução BIM, é o que se define no mapa de trocas de informação, tema tratado em As 5 Etapas do Plano de Execução BIM.

Integração não é todos usarem o mesmo programa. É todos enxergarem o mesmo modelo, no mesmo ritmo.

Orçamento que nasce do modelo

Em orçamento, o estudo relata um ganho e um tropeço, e os dois interessam. Na arquitetura e na estrutura, com a DPR à frente, a confiabilidade do modelo permitiu tirar as quantidades de forma automática e refazer o orçamento a cada rodada de detalhamento, mais vezes, com mais precisão e em menos tempo; a figura do estudo que ilustra o ponto acompanha, etapa por etapa, a quantidade de contraventamentos lida no modelo.

O tropeço tem duas faces. Nas instalações, orçar pelo modelo ainda não dava o mesmo resultado em março de 2009, e a equipe seguia buscando a solução com a TSI, fornecedora dos programas de instalações. E, mesmo onde funcionava, a equipe constatou que o método é menos simples do que se anuncia: um número detalhado e confiável exige combinar antes quem modela cada elemento, para que nada entre duas vezes na conta.

A ressalva sobre "quem modela o quê" é o coração da matriz de responsabilidades de um Plano de Execução BIM. Cada elemento precisa ter um único autor, um nível de desenvolvimento combinado e um uso conhecido. Sem isso, a mesma laje pode aparecer no modelo de arquitetura e no de estrutura e ser contada duas vezes, ou não aparecer em nenhum dos dois. O assunto é detalhado em Plano de Execução BIM (BEP).

A tendência vale tanto quanto o número. Acompanhar como a quantidade de um item evolui a cada etapa transforma o orçamento em instrumento de controle: o time percebe o custo se afastando da meta enquanto ainda pode escolher outra solução, e não na medição da obra.

Normas verificadas pelo modelo

A verificação automática de regras aparece no estudo como frente promissora, mas ainda imatura: o time via nela muito potencial, embora a tecnologia precisasse de bastante desenvolvimento para ficar mais utilizável e eficaz. O uso que a equipe fazia do Solibri Model Checker, confrontando o modelo com as exigências de acessibilidade da lei americana para pessoas com deficiência (ADA, Americans with Disabilities Act) o mais cedo possível, mostra onde está o ganho: achar o problema enquanto mudar ainda é barato.

O ponto que permanece válido é o momento da checagem. No Brasil, a mesma lógica serve para a ABNT NBR 9050, norma de acessibilidade da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), e para as exigências dos órgãos de aprovação: verificar cedo, com o modelo, custa uma fração do que custa corrigir depois da análise ou na obra.

Mapear o fluxo de valor do próprio projeto

O estudo aponta como um dos traços mais notáveis do SMCCV o uso intenso do mapeamento do fluxo de valor (VSM, Value Stream Mapping), e o que distingue o caso é o objeto do mapa. A equipe o aplicou ao próprio processo de projeto e voltou a ele tantas vezes que ele virou o centro das conversas do time, redesenhado sempre que a situação mudava ou surgia uma ideia nova. Segundo a autora, examinar o processo enquanto o projeto avançava rendeu informação mais confiável, decisões mais rápidas e uma economia substancial de tempo de projeto. O estudo não dá número. O número vem de outra fonte, e é da construtora: segundo a DPR, o projeto completo saiu em 15,5 meses, contra 24 meses típicos de um hospital comparável.

Na prática, o mapa é um desenho do caminho que material e informação percorrem até o cliente, feito para separar o que agrega valor do que é espera ou desperdício e escolher o fluxo mais enxuto. A origem é industrial: a autora atribui a técnica à Toyota e lembra que ela passou da manufatura à logística, à saúde e ao software. Fora do estudo, o Lean Enterprise Institute registra que a Toyota chama a ferramenta de diagrama de fluxo de material e informação, e que o método foi posto em livro pela primeira vez em 1998, por Mike Rother e John Shook, em Learning to See.

Por que isso é tão poderoso em projeto? Porque, no projeto, o estoque é informação parada. Uma disciplina à espera de um dado de outra, um desenho aguardando a próxima reunião, uma revisão refeita porque a premissa mudou sem aviso: são desperdícios que não ocupam espaço no canteiro e que, por isso, ninguém enxerga. O mapa torna visíveis essas filas invisíveis. O exemplo abaixo é ilustrativo, montado para esta publicação:

A sala de coordenação

O estudo trata o encontro presencial como um dos pilares do método, e a equipe o organizou como rotina: um espaço alugado perto do terreno só para isso, o time inteiro reunido ali ao menos a cada quinze dias e, quando necessário, os ausentes conectados pelo GoToMeeting. É o arranjo que a construção enxuta chama de big room, a sala grande onde o time trabalha reunido, e é esse o nome que o relatório de Berkeley (DENEROLLE, 2011) usa para o espaço do SMCCV.

A autora assistiu a uma dessas sessões no início de 2009, já na coordenação detalhada, e o que ela descreve é menos tecnológico do que se imagina: duas telas lado a lado, uma com o pavimento em revisão, nos modelos das disciplinas reunidos no NavisWorks, e outra com a planta desse pavimento. Diante delas, perto de 30 pessoas das várias disciplinas e empresas, além de representantes da Sutter Health, percorriam o pavimento ambiente por ambiente, levando cada dúvida a quem respondia pelo tema. Entre os temas revisados:

Um detalhe do relato revela maturidade: naquela etapa, o time examinava o modelo com os olhos, e a detecção automática de interferências do NavisWorks ficava para revisões mais específicas, como a do traçado fino das instalações, nas quais era usada a fundo. São duas perguntas diferentes. A revisão visual, com o proprietário presente, responde se o ambiente funciona para quem vai usá-lo. A detecção de interferências responde se os sistemas cabem fisicamente no espaço. Um projeto precisa das duas, e confundir uma com a outra é um erro frequente: relatório de interferências zerado não garante hospital que funcione.

Coordenar não é só achar colisões. É confirmar, com quem vai operar o edifício, que cada ambiente faz o que precisa fazer.

O dia em que as vigas mudaram

A reunião acompanhada pela autora acabou oferecendo a melhor lição do estudo, justamente porque algo deu errado. A sequência, reconstruída a partir do relato:

A autora registra como a colaboração remota funcionou naquele momento: a rapidez com que os engenheiros entraram na sessão e a possibilidade de ver as marcações feitas sobre o modelo exibido na tela, e de fazer as suas próprias, tornaram a participação quase tão eficaz quanto estar presente. Mas o centro do episódio é outro. A mudança foi feita para proteger o cronograma, mantendo a aprovação no prazo, mas, como não foi comunicada, obrigou o time a alguns ciclos adicionais de projeto e de revisão. A autora ressalva que o transtorno foi relativamente pequeno e que, se não tivesse sido, teria comprometido o cronograma apertado de projeto. É o retrato de uma otimização local que prejudica o todo.

O estudo tira do episódio a frase que resume o caso: tecnologia não substitui boa comunicação. E registra o que as empresas participantes aprenderam com ele: ninguém conhece o trabalho das outras disciplinas o bastante para garantir que uma mudança sua não as afete, e cada alteração pode desencadear um ciclo de reações, com problemas que saem caros quando só aparecem mais tarde. Do ponto de vista de quem coordena, o problema não foi a viga; foi a decisão, tomada por uma só disciplina, de que a mudança era pequena demais para ser comunicada.

Para equipes brasileiras, a tradução prática é um protocolo simples de gestão de mudanças, que recomendamos a partir do caso:

• Toda alteração que mexe em geometria compartilhada é anunciada antes de ser publicada no modelo.
• Cada publicação de modelo vem com uma nota de revisão dizendo o que mudou e por quê.
• A comparação entre versões é rotina de abertura de toda reunião de coordenação.
• Um responsável avalia o impacto cruzado antes de a mudança seguir para o órgão ou para a obra.

O que os números mostram, e o que não mostram

O estudo elege um indicador como o mais notável, e ele é de prazo: o projeto estrutural, estimado em 15 meses, ficou pronto em 8, cerca de 47% a menos. Mais curto e, mesmo assim, mais bem informado: segundo a autora, a estrutura foi projetada com muito mais dados das outras disciplinas do que um projeto estrutural costuma receber, e a qualidade melhorou por isso.

O segundo indicador, que a própria autora trata como provisório, é de custo: mesmo com todas as horas faturadas gastas em planejar o processo e em reuniões de coordenação 3D, o custo de projeto estava no previsto ou abaixo dele. Somado ao primeiro, sustenta a leitura cautelosa do estudo: até aquela etapa, qualidade maior e prazo menor, sem aumento de custo mensurável.

Como ler esses números. São resultados de meio de caminho, medidos antes da obra; foram relatados pela equipe à autora, e não por uma auditoria independente; e comparam o projeto com um prazo esperado de 15 meses, cuja origem o estudo não informa, e não com outro empreendimento semelhante. Ainda assim, são relevantes: o pacote estrutural era o que destravava a licença e o início das fundações.

Epílogo: o que aconteceu depois de 2009

O estudo da AECbytes termina em março de 2009, com o projeto ainda em aprovação. Fontes posteriores permitem acompanhar o resto da história, com uma ressalva que vale para toda esta seção: boa parte delas foi escrita ou alimentada por empresas que participaram do projeto, e os números variam de uma para outra. Por isso a linha do tempo abaixo traz apenas o que as fontes confirmam, e o texto diz quem afirma cada resultado.

A aprovação cumpriu o plano. Um artigo apresentado em 2011 na conferência do International Group for Lean Construction (IGLC), assinado por Isabel Alarcón, Digby Christian (gerente do projeto pela Sutter) e Iris Tommelein (ALARCÓN; CHRISTIAN; TOMMELEIN, 2011), registrou 11,5 meses entre o início da revisão estrutural e o início da obra, com todos os prazos do plano de revisão cumpridos. Pela conta, a revisão estrutural começou em meados de 2008, antes da entrega do conjunto final de dezembro. Não é a mesma medida dos 16 a 24 meses citados em 2009 para a análise de um projeto convencional, mas indica que a aposta na revisão em etapas funcionou. O mesmo artigo registra que as análises ambiente por ambiente chegaram a reunir 50 pessoas.

A obra, a 70%. Em setembro de 2011, a ENR encontrou o hospital dentro do orçamento e com abertura prevista para seis semanas antes da data planejada, em 15 de novembro de 2012. Até ali havia 333 pedidos de informação (RFIs, requests for information), contra os 3.000 que, segundo a DPR, são a norma num hospital equivalente contratado da forma convencional. As mudanças solicitadas pelo proprietário eram 26, somando menos de 1% do custo, contra cerca de 400 típicas. Do lado do órgão aprovador, o supervisor de revisão de edificações de saúde do OSHPD disse à revista ter visto menos mudanças, de menor peso, e menos retrabalho do que o habitual (POST, 2011a).

A entrega. O novo hospital, que herdou o nome Eden Medical Center, abriu ao público em 1º de dezembro de 2012, e a Sutter informou a transferência de 75 pacientes no dia da mudança, junto com a implantação do prontuário eletrônico. Sobre prazo e custo, as fontes são da própria construtora ou de coautores ligados a ela, e não coincidem na formulação: numa publicação de dezembro de 2012, a DPR fala em entrega no prazo e dentro do orçamento-meta original; na página do projeto, em entrega antes do prazo e no custo-meta de US$ 320 milhões. Um artigo técnico de 2015, com dois autores da DPR (DASWANI; POINDEXTER; REED, 2015), detalha: entrega pelo custo-meta, uma semana antes do marco em que o OSHPD libera o prédio para receber pessoal e suprimentos, e abertura seis semanas antes do marco de primeiro paciente; certificação LEED Silver (o nível prata do selo de edificação sustentável Leadership in Energy and Environmental Design); 97% das inspeções aprovadas na primeira vez; e 74% de tempo produtivo nos principais ofícios, contra 30% a 50% em estudos anteriores. O projeto também recebeu o prêmio de mérito na categoria saúde do concurso Best Projects 2012 da ENR California.

O custo trazido para a meta. O caminho não foi linear. No início da pré-construção, o custo esperado estava US$ 40 milhões acima do custo-meta, e o orçamento chegou a ser redefinido para US$ 309 milhões depois de mudanças de escopo, entre elas a retirada da demolição do prédio antigo do escopo orçado (DENEROLLE, 2011); a demolição acabou feita depois, em 2013. A equipe trabalhou com Target Value Design, o projeto orientado por custo-meta, e adotou uma regra simples: nenhuma ideia ou detalhe podia ser proposto sem antes considerar seu impacto em custo e prazo (DASWANI; POINDEXTER; REED, 2015).

Colaborar sem assinar. Nem todos os parceiros relevantes estavam no contrato integrado. A Herrick, fornecedora da estrutura metálica, não assinou o IFOA. Trabalhou com preço-alvo e em regime de livro aberto, com os custos abertos à Sutter, e devolveu à proprietária US$ 1,5 milhão num contrato de US$ 15 milhões (POST, 2011c). Para quem trabalha no Brasil, talvez seja o dado mais útil do epílogo: parte do benefício veio de práticas colaborativas, e não da assinatura de um contrato multipartite.

Os limites registrados. As fontes também apontam o que não saiu tão bem. O relatório de Berkeley (DENEROLLE, 2011), baseado em entrevistas, observa que a sala de coordenação começou em dezembro de 2008, que a colocalização (o time trabalhando no mesmo espaço) foi parcial e que as reuniões gerais quinzenais às vezes rendiam pouco. Registra também a avaliação de alguns entrevistados de que as fornecedoras de estrutura metálica e de vidros teriam agregado valor se estivessem dentro do contrato integrado. Na ENR, um dirigente do escritório de arquitetura admitiu que o esforço necessário tinha sido subestimado tanto no projeto quanto na obra (POST, 2011a).

Sobre as fontes deste epílogo. Área construída e número de pavimentos aparecem com valores diferentes conforme a fonte, provavelmente porque cada uma mede uma coisa, e por isso ficaram de fora; cada valor de custo citado aqui vem acompanhado da sua fonte. Os resultados de prazo e custo são os declarados pelas empresas envolvidas. Os dados que não vêm das empresas saem do cadastro estadual, do relatório de Berkeley e da imprensa (ENR e Castro Valley Patch); o artigo do IGLC é acadêmico, mas tem entre os autores o gerente do projeto pela Sutter.

Do caso para a obra brasileira

No fecho, a autora atribui o resultado a quatro fatores, e a ordem em que os apresenta já diz muito. Vem primeiro o proprietário, que tomou a iniciativa, aceitou um caminho sem precedentes e montou o time. Depois vêm, nesta ordem, a consultoria dedicada ao Lean e ao BIM; a colaboração e a revisão apoiadas no modelo, com o mapeamento do fluxo de valor; e a disposição das empresas, tanto do núcleo quanto da equipe ampliada, de mudar seus processos. As duas lições que ela acrescenta apontam para o mesmo lugar: o episódio das vigas mostrou que ferramenta nenhuma dispensa a comunicação, e as reuniões on-line e videoconferências, mesmo avançadas, não pareciam substituir à altura o time reunido na mesma sala, resolvendo o projeto em tempo real.

Para quem projeta e constrói no Brasil, a pergunta útil não é se dá para assinar um IFOA, e sim o que desse caso pode ser feito já, dentro dos contratos que existem. A correspondência abaixo é a leitura da FABIM:

Nenhuma dessas práticas exige um contrato novo para começar, e o próprio caso mostra isso: a fornecedora da estrutura metálica ficou fora do IFOA e, mesmo assim, colaborou em regime de livro aberto e com preço-alvo, como contado no epílogo. Todas exigem, porém, uma decisão do proprietário ou da construtora de tratar a colaboração como parte do planejamento, com responsável, rotina e registro, e não como algo que "acontece" quando as pessoas se dão bem. Quem já trabalha com um Plano de Execução BIM tem metade do caminho feito: o plano é o lugar natural para escrever quem modela o quê, quando e como a informação é trocada, e como as mudanças são comunicadas.

Nota editorial. A correspondência acima é qualitativa e didática. Adotar o IPD como contrato depende do ambiente jurídico e do tipo de contratante, e esta publicação não promete ganhos numéricos de prazo ou custo: os resultados do SMCCV pertencem àquele projeto, àquela equipe e àquele momento. O que se transpõe são os princípios, que a própria definição de IPD descreve como aplicáveis a vários arranjos contratuais.

Conclusão: o time de volta à mesma sala

A imagem final do estudo é histórica: com o IPD, a construção estaria voltando ao ponto de partida, o do mestre construtor que concebia e executava, depois de um longo período de fragmentação entre quem projeta, quem calcula e quem constrói. A imagem é boa, mas a volta não é literal. O que o SMCCV reuniu não foi uma pessoa que sabe tudo, e sim onze organizações que aceitaram decidir juntas.

O SMCCV mostra que essa integração não acontece por decreto. Ela depende de um proprietário que lidera, de pessoas dedicadas, de um modelo compartilhado, de um ritmo de coordenação, de um processo medido e de uma disciplina de comunicação que nenhuma ferramenta garante sozinha.