Introdução à Teoria das Restrições: Por Que os Projetos Atrasam

Palavras-chave

• Teoria das Restrições
• TOC
• Corrente Crítica
• Gestão de projetos
• Cronograma
• Multitarefa
• Lei de Parkinson
• Síndrome do Estudante
• Lei de Murphy
• Caminho crítico
• Atrasos em projetos
• Planejamento de obras

A Lei de Murphy

Todo gestor conhece a sensação. O cronograma foi feito com cuidado, as durações foram discutidas com a equipe, as margens foram incluídas, e mesmo assim o projeto atrasa. Não por uma grande catástrofe, mas por uma sucessão de pequenos tropeços que, somados, empurram a entrega para depois da data prometida. A apresentação que dá origem a esta publicação começa justamente pelo problema, e por uma das leis mais citadas (e menos levadas a sério) por quem gerencia projetos.

A Lei de Murphy não é apenas um ditado pessimista. Em projetos, ela se comporta como uma realidade estatística: quando um cronograma reúne dezenas de tarefas, cada uma com alguma chance de sair do previsto, a probabilidade de que pelo menos uma delas dê errado deixa de ser exceção e passa a ser a regra. O tópico Probabilidades combinadas, na parte 2, faz essa conta.

A pergunta que interessa, portanto, não é se algo vai dar errado, mas o que acontece com o projeto quando algo dá errado. E se fizermos uma análise aprofundada da forma como a Lei de Murphy atrapalha os nossos projetos, o que vamos descobrir?

Quais “doenças” sistemáticas estão atrapalhando os nossos projetos?

Por que os projetos atrasam?

A investigação leva a cinco causas. Nenhuma delas é falta de competência técnica ou de esforço individual: são comportamentos sistemáticos, que aparecem em equipes experientes e bem-intencionadas, e que se reforçam mutuamente. Juntas, explicam por que margens generosas não impedem o atraso e por que recuperar um atraso é tão difícil.

Na obra. As cinco causas aparecem no canteiro com outros nomes: a equipe dividida entre três frentes ao mesmo tempo, a etapa que sempre consome o prazo inteiro, a compra que só começa na véspera, a frente que não aproveita a antecipação da anterior e a liberação que espera a reunião semanal.

1ª causa: multitarefa nociva

É o caso, muito comum em projetos, em que uma mesma pessoa divide seu tempo e sua atenção entre várias tarefas, enquanto outras pessoas aguardam os resultados para prosseguir com os seus próprios trabalhos.

Isso não é apenas uma questão de eficiência pessoal, mas um problema sistêmico, que impacta negativamente o fluxo e o desempenho do projeto como um todo. Quem paga a espera não é só o dono da tarefa: é a próxima pessoa da sequência, e a seguinte. Mas por que a multitarefa é tão prejudicial?

Considere três tarefas, A, B e C, que exigem a mesma quantidade de trabalho. No caso 1, elas são feitas uma por vez. No caso 2, a mesma pessoa avança um pouco em cada uma, alternando entre elas. Antes de começar ou de retomar qualquer tarefa existe um tempo de ajuste, representado por AJ.

Observe que os tempos de execução das três tarefas, os lead times (o tempo decorrido entre o início e a entrega de cada uma), aumentam consideravelmente. O tempo de preparação, ou de ajuste, é aquele necessário antes de iniciarmos uma nova tarefa. Se for um trabalho manual, pode ser o tempo para reunir todo o material que será processado, organizar a bancada e ajustar alguma máquina ou ferramenta. Se for um trabalho mental, é o tempo necessário para lembrar onde estávamos quando a tarefa foi interrompida e pegar novamente o fio da meada.

Observe também como esse tempo de preparação se multiplica com a multitarefa. Além disso, controlar três atividades em paralelo é muito mais complexo e estressante do que conduzir uma de cada vez.

A armadilha da multitarefa nociva

Multitarefa nociva ocorre quando recursos são forçados a alternar entre várias tarefas, criando ineficiência e aumentando o tempo total de execução. A armadilha funciona por três mecanismos.

Exemplo clássico. Imagine um caixa de supermercado que decidisse atender vários clientes ao mesmo tempo, passando um item de cada cliente por vez e alternando o atendimento. Agora pense na demora e na confusão que isso geraria: todos sairiam mais tarde do que se fossem atendidos um a um, e ainda haveria o risco de um produto ir parar na sacola errada.

Quando a multitarefa não é prejudicial

Nem toda simultaneidade é nociva. A multitarefa deixa de ser um problema quando há complementaridade entre as tarefas, isto é, quando uma delas avança sozinha enquanto a pessoa se ocupa da outra.

Um cozinheiro pode perfeitamente preparar a salada enquanto o forno assa a carne. Porém, quando a carne estiver assada, ele deverá se concentrar na tarefa de retirá-la do forno, ou ela vai queimar. Note a diferença em relação ao caixa do supermercado: o forno trabalha sozinho, e o cozinheiro não precisa de um novo ajuste para cada legume que corta.

A chave está em identificar o caminho crítico do projeto e evitar a multitarefa apenas nos recursos que afetam diretamente esse caminho.

Caminho crítico é a sequência de tarefas dependentes que determina a duração total do projeto: qualquer atraso numa delas atrasa a entrega final. Um recurso que trabalha numa tarefa crítica não deveria ser dividido. Um recurso cuja tarefa está fora do caminho crítico pode, com menos risco, intercalar atividades.

Na obra. Enquanto o concreto de uma laje cura, a equipe pode montar as formas do pavimento seguinte: as duas atividades se complementam, porque a cura pede molhagens periódicas, e não a equipe inteira ao lado. Já dividir a mesma equipe de armação entre duas frentes que estão no caminho crítico atrasa as duas.

Por que insistimos na multitarefa nociva?

Se a multitarefa nociva atrasa tanto os projetos, por que ela é tão comum? A apresentação aponta três motivos, e nenhum deles é técnico.

2ª causa: a Lei de Parkinson

A frase abre o ensaio satírico que o historiador britânico C. Northcote Parkinson publicou na revista The Economist em 19 de novembro de 1955, sobre o crescimento da burocracia. Em projetos, ela descreve com precisão o destino das margens de segurança. Mas por que as pessoas tendem a usar sempre todo o tempo disponível? A apresentação dá duas razões.

• Normalmente, não há nenhuma recompensa em terminar o trabalho antes do prazo previsto. E, caso ocorra algum problema com a qualidade da entrega, a pessoa pode até ser acusada de ter feito o serviço às pressas, por não ter usado todo o tempo disponível.
• Quem termina uma tarefa antes do prazo planejado sabe que, nos próximos projetos, ela provavelmente servirá de referência para outras semelhantes, agora com um prazo menor. Desta vez a Lei de Murphy não atrapalhou, mas quem sabe o que pode acontecer no futuro?

Assim, se sobra tempo numa tarefa, ele é usado para melhorar a qualidade do trabalho ou para acrescentar novas funcionalidades, e não para entregar antes.

Em resumo, quando estimamos o prazo de conclusão de uma tarefa, embutimos tempo extra para aumentar a segurança de que esse prazo será cumprido. E essa margem costuma ser grande, porque cada responsável protege a própria tarefa contra tudo o que pode dar errado nela. Pela Lei de Parkinson, porém, o trabalho se expande e consome a margem inteira: a segurança existe no papel e desaparece na execução.

3ª causa: a Síndrome do Estudante

Não importa o prazo: o trabalho sempre começa a ser feito no último momento possível!

O nome vem da sala de aula, onde o estudante que recebe um mês para entregar um trabalho costuma começá-lo na véspera. A expressão foi cunhada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt, criador da Teoria das Restrições, no livro Corrente Crítica (Critical Chain), de 1997. A Síndrome do Estudante vai além da simples procrastinação: é um comportamento sistemático, que desperdiça as folgas planejadas nos projetos inclusive entre profissionais experientes. Quem sabe que tem tempo de sobra atende primeiro ao que parece mais urgente.

Portanto, a ideia de que a segurança embutida nas estimativas de duração das tarefas vai nos proteger de imprevistos é uma ilusão, porque:

Nos dois casos, a margem não está disponível quando o imprevisto acontece. E, pela Lei de Murphy, ele acontece.

4ª causa: atrasos irrecuperáveis, a assimetria do tempo

Você já percebeu que os atrasos em projetos são muito frequentes, apesar de todo o cuidado que tomamos? E que é quase impossível recuperar o atraso de uma tarefa reduzindo os prazos das tarefas seguintes? Por que isso acontece? A resposta está numa assimetria do tempo, que tem três faces.

Vamos analisar alguns exemplos.

A resposta está na Lei de Parkinson: a pessoa que vai executar a tarefa B tende a usar todo o tempo disponível para essa tarefa.

Note que essa pessoa já foi prejudicada por iniciar a tarefa B mais tarde. Ela estava preparada para começar em T1, tinha reunido todo o material necessário e preparado o ambiente, mas não pôde começar o trabalho.

É provável que tenha começado outra tarefa nesse meio-tempo e que agora precise interrompê-la e preparar o ambiente novamente: é a multitarefa nociva de volta.

Muitas pessoas, numa situação como essa, se perguntam: “Por que eu deveria pagar pela falha dos outros?”

Tarefas em paralelo: a mais longa decide

Na obra. Uma laje só é concretada quando formas, armação e instalações embutidas estão prontas. Se formas e armação terminarem dois dias antes e as instalações atrasarem dois dias, a concretagem acontece dois dias depois do previsto, e o adiantamento das duas primeiras frentes não aparece em lugar nenhum.

Probabilidades combinadas

Outro fator a considerar é a probabilidade combinada de tarefas que dependem umas das outras: para o conjunto terminar no prazo, todas precisam terminar no prazo. Suponha que você consiga estimar as durações das tarefas A, B e C com 90% de probabilidade de acerto, o que já seria algo fantástico, e que o prazo estimado de cada uma seja de 5 dias.

Qual é a probabilidade de que o conjunto das três tarefas, executadas em sequência, seja finalizado em 15 dias?

Se você respondeu 90%, errou. A probabilidade do conjunto é o produto das três probabilidades individuais:

0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,729 ≈ 73%

Se fossem 20 tarefas em sequência, a probabilidade cairia para cerca de 12%!

As duas contas supõem que o desempenho de uma tarefa não altera a chance das outras (independência estatística, a simplificação usual nesse tipo de exemplo) e, nas tarefas em série, que a antecipação de uma não é aproveitada pela seguinte, como mostraram os exemplos de tarefas em série. Elas mostram o efeito da hipótese de 90% por tarefa; não são medição de projetos reais.

Cada tarefa, isoladamente, tem grande chance de terminar no prazo. O conjunto delas, ainda assim, fica cada vez menos provável. É assim que a Lei de Murphy vira estatística.

5ª causa: a estranha matemática dos projetos, 2 + 2 = 5

Pequenos atrasos administrativos e operacionais se somam de forma não linear, criando um impacto desproporcional no prazo final. Dois exemplos comuns:

Na obra. As formas e a armação dos pilares de um pavimento ficam prontas na sexta-feira, mas a liberação para concretar depende da conferência do engenheiro, que só passa na segunda, e a concreteira só tem horário na terça. Cada espera parece pequena; juntas, viram os dias que faltam no fim do cronograma.

O que realmente importa?

Antes de buscar a saída, vale reformular a pergunta. É mais importante terminar seus projetos dentro dos prazos e orçamentos que você planejou, ou terminar antes que seus concorrentes lancem produtos similares no mercado?

Não esqueça: o mundo não parou porque você está envolvido em um projeto. Neste exato momento, alguém pode estar trabalhando em um produto similar ao seu, que vai disputar o mesmo mercado.

Na obra. Na construção, chegar antes conta de várias formas: o empreendimento vizinho que lança primeiro disputa os mesmos compradores, cada mês a mais de obra tem custo financeiro, e a próxima licitação vai olhar para o prazo que você entregou na anterior.

Em busca de soluções

Considerando tudo o que foi visto até agora, precisamos urgentemente encontrar uma forma de atender a quatro condições.